人才梯队培养计划方案

编辑小陈2周前 (05-19)shengh6

后备人才梯队建设培养方案

  后备人才梯队建设培养方案,职场上难免会有困难,无论是刚进入职场的人还是已经在职场上比较长时间的人,都在所难免,那么如果是要写后备人才梯队建设培养方案的话该怎么写呢?让我们一起来看看吧。

  后备人才梯队建设培养方案1

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  一、后备人才梯队建设概要

  (一)建设类别

  1、针对现职高层管理者——“火车头计划”

  2、针对高层梯队人才(在职中层人员)——“接班人计划”

  3、针对中层梯队人才(在职骨干员工)——“精英计划”

  (二)建设目的

  1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。

  2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的造血机制。

  3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

  (三)建设原则

  1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职位。

  2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。

  3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地,共同实施培训工作。

  4、人才共享,推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的',公司可帮助推荐任用。

  5、“三个性”。需要体现层次性;由低级向高级逐步深化、逐渐递进性;层级间的系统性。

  (四)组织形式

  1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作,并为各部门人才培养工作提供支持。

  2、各部门负责所在部门的后备人才培养,并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

  二、后备人才梯队建设程序

  (一)战略地图

  ● 智慧、监督力、自信、主动积极、果断

  2、甄选程序

  1)【报名】由个人自己报名(填写《后备梯队推荐表》、人数不限),提交至人力资源部。

  2)【初选】应当遵循科学、合理的流程进行,以确保培养工作科学化和标准化。其中,甄选程序至少要包含以下环节:

  ● 基本资格条件筛选【人力资源部组织】

  ● 职业性向测试:MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】

  ● 能力潜质考核:无领导小组讨论(哈佛商学院MBA案例分析与讨论)、“就职

  演说”【分中层梯队

  人才梯队培养方案 和高层梯队两个群体,按照安排组别进行,题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】

  3) 【复选】高层领导面谈

  4)【公示】甄选过程应公开、公正,选拔结果将通过公司OA平台公示,且公示时间不应少于一周。

  5)【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。

  后备人才梯队建设培养方案2

  某集团公司人才梯队建设培养方案

  一、背景:

  ●集团处在飞速发展的阶段,区域扩张,需要一批高层人才;

  ●外部招聘成本非常高,而且稳定性和其他风险难以预料。

  ●根据上级研究决定,拟从公司内部选拔与培养。

  二、目的:

  ●根据某集团发展的需要,选拔和培养一批中国本土化的副总人才;

  ●通过选拔高级人才来激励公司各级管理人员,凝聚公司士气,争强竞争能力。

  三、目标:

  ●目标选拔总人数:5人。方式:

  ●第一轮:50人参与测评:保留 20人,淘汰30人,淘汰率60%;

  ●第二轮:20人参加培训,淘汰10人,淘汰率50%;

  ●第三轮:10人述职演讲,淘汰5人,淘汰率50%。剩余5人为优胜者

  四、策略:

  ●原则:从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象;

  ●方向:选拔方向是:呈现金字塔选拔模式,逐级淘汰,金字塔顶上的5人即为出人选;

  ●方式:

  第一轮:50人参与测评:保留 20人,淘汰30人,淘汰率60%;

  第二轮:20人参加培训,综合测试,按成绩高低排名,淘汰后10人,保留前10名;

  第三轮:10人参与述职演讲,淘汰5人,淘汰率50%。剩余5人即为胜出人选;

  ●时间:用一年时间,分七个阶段进行选拔与培养;

  ●方式:采用【测评+系统培训+测试+述职演讲+实习+写专题心得+测评】等七阶段。

  五、预期效果:

  ●通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质的人选;

  ●通过系统培训(含课堂案例分析和回答表现)与综合测试,培训师能分辨出学员的思维的慎密,水平的高低。

  ●通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、表达、应变等能力;通过面试与回答问题能观察决策、果断、人际敏感性。

  ●通过岗位实习和写心得报告,验证副总岗位上必备的能力是否具备,最后的综合测评即是对副总人选的全面验收。

  六、实施阶段:

  阶段一:确定素质模型(以副总岗位的胜任能力为例):

  1、任职条件:

  学历(以制造副总为例)

  ●学历为MBA及以上,具有电气制造专业或机电一体化;

  年龄:

  ●38-48岁;

  经验:

  ●10年以上管理经验。

  2、胜任能力:

  ●成就导向;●影响力(领导能力);●决策能力;●沟通表达能力;●人际敏感;●灵活性。

  3、基本素质:

  ●风险意识;●果断性;●逻辑思维能力;●开拓能力;●EQ;●承受压力(AQ)。

  阶段二:实施测评(进行初选):

  1、引进外部机构:

  ●外部机构选定;●测评机构到公司调研;●了解实情与交流意见;●测评试题与系统调整;●双方签订合约;●制定详细测评计划。

  2、实施测评:

  ●测评之前的注意事项说明;●按照计划实施测评;●测评结果密封或者保密;●完成测评,撤离公司;

  3、提交测评报告:

  ●测评数据电脑自动统计分析;●形成专业的测评报告;●给出专家意见;●提交给XX公司领导参考。

  阶段三:选定人才(选出测评合格对象)

  1、确定选拔原则:

  ●客观与公正;●符合学历、年龄、经验要求;●符合胜任能力;●符合基本素质;●绩效和工作表现优秀。

  2、实施筛选:

  ●依照测评结果选出合格人选;●统计淘汰人选;●领导讨论决议;●上报高层审批;●完成第一轮筛选;●公告合格人员名单;

  3、决定胜出者:

  ●公告合格人员名单;●组织合格人员座谈会;●通知合格人员参与公司培训。

  阶段四:系统培训(实施系统培训)

  1、培训需求分析:

  ●战略层面;●部门层面;●个人层面,等等。

  2、制定培训计划:

  ●培训目的;●培训目标;●培训课程设置;●培训师资;●培训时间;●培训费用预算。

  3、开展培训:

  ●培训学积分制度;●出勤管理;●出勤和纪律要考核。

  4、效果评估:

  ●所有课程学完之后笔试;●心得报告;●专项课题研习;●向部属转授;●综合成绩=课堂表现+学积分+出勤管理得分+笔试成绩●按成绩高低选出前10名,进入下一阶段培训。

  阶段五:述职演讲(实施个人述职演讲)

  1、演讲公告:

  ●公告演讲通知;●制定演讲计划;●明确主题和人员名单,等等。

  2、建立评判标准:

  ●建立评判制度和标准;●明确评委;●明确其他需回避的事项,等等。

  3、开展述职演讲:

  ●组织述职演讲;●评委提问与回答;●现场打分;●统计结果;●维护现场纪律,等等。

  4、决定胜出者:

  ●统计成绩,按照成绩高低排 名;●录取成绩在前5名的人员;●公示录取的5名人员名单;●准备进入下一阶段的实习。

  阶段六:实习(完成不同的专题作业)

  实习要求:

  ●有目的、有计划的安排在高层岗位上实习;

  ●在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练;学习该领域的专业知识和核心技术;

  ●每一阶段实习完毕,必须提交专题报告;

  ●专题报告交由评审团审定,并给出指导意见;

  ●专题报告不可抄袭书籍或者网上下载;

  ●专题报告应妥善保存备案。

  阶段七:全面测评(综合测评及验收)

  验收与就职:

  ●经过3个月的培养和3个月的实习,必须进行全面验收;

  ●评估结果合格者,分配到相应的高层岗位上任职,不合格者继续接受培训。由人力资源部统计名单备案;

  ●上岗副总的KPI考评指标和有关考评细则,薪级、福利待遇等方面的事项由XX公司制定。

  七、费用预算:

  费用预算如下:

  ●选拔费用:?元

  ●培训费用:?元

  ●实习费用:?元

  总计费用:?元

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